Programa de Integridade: quando o que está no papel funciona na prática

Existe uma diferença importante entre ter um programa de integridade e ter um programa de integridade que realmente funciona.

Uma organização pode ter código de conduta, políticas, treinamentos, canal de integridade, avaliação de riscos e controles bem estruturados.

Tudo pode estar formalmente organizado.

Mas existe uma pergunta que, para mim, importa ainda mais:

As pessoas confiam que esses mecanismos funcionarão quando realmente precisarem deles?

É aí que um Programa de Integridade começa a sair do papel.

Ter os pilares não é suficiente

Código de Conduta, políticas, treinamentos, canal de integridade e controles são elementos importantes de um Programa.

Mas existir não significa, necessariamente, funcionar.

• Um código que ninguém compreende dificilmente orientará comportamentos.
• Um treinamento feito apenas para cumprir uma agenda dificilmente ajudará alguém a reconhecer uma situação de risco.
• Um canal disponível, mas no qual ninguém confia, pode permanecer distante justamente de quem deveria utilizá-lo.

Por isso, acredito que a maturidade de um programa de integridade não deveria ser percebida apenas pelo que a organização possui, mas pela forma como esses mecanismos funcionam no cotidiano.

Dar aceite não significa necessariamente compreender

Ao longo da minha trajetória, já me deparei com a ideia de que, se uma pessoa recebeu o código de conduta e registrou seu aceite, a organização já cumpriu seu papel de orientação.

Formalizar essa ciência é importante, mas existe uma diferença entre ter acesso a uma regra, declarar que tomou conhecimento dela e compreender como ela se aplica às situações do dia a dia.

Um código pode abordar fraude, conflito de interesses, assédio, corrupção, brindes e diversos outros temas.

A questão é: as pessoas conseguem reconhecer essas situações quando elas acontecem?

É por isso que treinamentos e comunicações precisam ir além da formalidade. Precisam ajudar alguém a se perguntar:

• “Isso pode representar um conflito de interesses?”
• “Esse comportamento pode ser considerado uma fraude ou um desvio?”
• “Posso aceitar esse presente?”
• “Devo levar essa situação ao Canal de Integridade?”

É aí que, para mim, o treinamento ganha sentido.

Dar ciência registra que a regra foi apresentada. Criar entendimento ajuda a regra a funcionar.

Isso não elimina a responsabilidade individual por uma conduta irregular. São responsabilidades que coexistem: a organização precisa comunicar seus padrões de forma compreensível, e cada pessoa continua responsável pelas próprias escolhas.

O programa precisa falar a língua da organização

Os materiais de integridade também precisam conversar com as pessoas para quem foram criados.

Código, políticas, treinamentos e comunicações não deveriam parecer materiais desconectados da forma como aquela organização normalmente se comunica.

Uma empresa com um público interno mais jovem pode usar uma linguagem mais direta, próxima e visual, sem perder a seriedade dos temas.

Uma organização mais tradicional pode adotar um tom mais formal. Ainda assim, formalidade não precisa significar excesso de juridiquês ou textos difíceis de relacionar com situações reais.

A essência da regra não muda.

A forma de comunicá-la precisa ajudar as pessoas a compreendê-la.

Por isso, implementar um programa de integridade também exige conhecer a organização: como ela se comunica, quais canais realmente chegam às pessoas e quais exemplos fazem sentido para aquele público.

Não basta produzir um conteúdo tecnicamente correto se ele não consegue ser compreendido por quem precisa aplicá-lo.

Um canal de integridade precisa inspirar confiança

Criar um canal de integridade é uma etapa.

Fazer com que as pessoas confiem nele é outra.

Antes de relatar uma situação sensível, alguém pode se perguntar:

• "Meu relato será tratado com seriedade?"
• "A confidencialidade será preservada?"
• "Posso sofrer retaliação?"
• "A situação será analisada com imparcialidade?"

Essas perguntas dizem muito sobre a efetividade do canal. E há outro ponto que considero especialmente importante:

um canal com poucos relatos não significa, necessariamente, uma organização com poucos problemas.

O baixo volume pode estar relacionado a um ambiente no qual situações inadequadas são prevenidas ou tratadas antes de chegar ao canal.

Mas também pode indicar desconhecimento, dificuldade para reconhecer quando utilizar o mecanismo, falta de confiança no processo ou receio das consequências de falar.

Por isso, quantidade de relatos, isoladamente, diz pouco.

Silêncio não é, por si só, evidência de que está tudo bem.

Mais importante é entender se as pessoas conhecem o canal, sabem quando utilizá-lo e confiam que serão tratadas com seriedade e respeito. O objetivo não deveria ser simplesmente ter poucos relatos.

O objetivo é que, quando existir algo que precise ser comunicado, as pessoas confiem que podem falar e que aquilo será tratado adequadamente.

O discurso precisa encontrar a prática

Não adianta falar sobre transparência se informações relevantes são escondidas quando existe pressão.

Não adianta incentivar as pessoas a falar se quem aponta um problema passa a ser tratado como inconveniente. E não adianta ensinar regras se elas deixam de valer quando envolvem alguém com influência.

As pessoas aprendem com aquilo que a organização comunica, mas aprendem ainda mais com aquilo que observam.

É por isso que a liderança tem um papel fundamental.

Os valores de uma organização ficam especialmente visíveis quando agir de acordo com eles exige uma decisão desconfortável, envolve uma pessoa importante ou entra em conflito com algum interesse.

É nessas situações que a organização demonstra se aquilo que está escrito também orienta suas escolhas.

Mais políticas não significam necessariamente mais maturidade

Também não acredito que maturidade deva ser medida pela quantidade de documentos, treinamentos ou controles existentes.

Uma organização pode ter dezenas de políticas e pouca clareza sobre como agir diante de uma situação real.

Outra pode ter uma estrutura mais simples, conhecer seus riscos, orientar adequadamente as pessoas e fazer seus mecanismos funcionarem quando são necessários.

Por isso, gosto de voltar a uma pergunta:

Aquilo que criamos está cumprindo a função para a qual foi criado?

Se a resposta for não, talvez o próximo passo não seja criar mais um documento ou controle.

Talvez seja entender por que aquilo que já existe ainda não conseguiu chegar à prática.

Quando o programa realmente sai do papel

Um programa de Integridade não precisa ser perfeito.

Precisa fazer sentido para a organização, acompanhar seus riscos e ser capaz de evoluir.

• O código precisa ser mais do que um aceite.
• A comunicação precisa falar com as pessoas.
• O treinamento precisa gerar compreensão.
• O canal precisa inspirar confiança.
• A liderança precisa demonstrar coerência.
• E as regras precisam continuar significando alguma coisa justamente quando aplicá-las é mais difícil.

É nesses momentos que, para mim, o programa de integridade deixa de existir apenas no papel.

Sua força não está somente nos pilares que foram construídos.

Está na capacidade de fazer com que esses pilares sejam compreendidos, façam sentido para as pessoas e funcionem quando forem colocados à prova.

Integridade ganha significado quando aquilo que a organização declara também pode ser reconhecido naquilo que ela faz.